Jak wybrać ten (naj)lepszy pomysł na biznes? Czyli model LeŁaRyZ w praktyce coacha i przedsiębiorcy

Sztuka wyboru
Sztuka wyboru Unspplash
Każdego dnia każdy z nas podejmuje setki decyzji. Niektóre są banalne i odruchowe, inne to skomplikowane wybory związane ze sferą zawodową. Czasami decyzje dotyczą realizacji nowego projektu, wdrożenia pomysłu czy priorytetyzacji przedsięwzięć. Właśnie w takich sytuacjach z pomocą przychodzi prosta struktura, którą można określić polskim skrótowcem LeŁaRyZ (lub angielskim LERR). Model ten bierze pod uwagę wykorzystanie zasobów będących w zasięgu, łatwość wdrożenia i ryzyko z nim związane, a także zwrot z inwestycji.

LeŁaRyZ pomaga porównać ze sobą kilka przedsięwzięć, spośród których chcemy wybrać to, którego realizacja będzie dla nas najkorzystniejsza. Modelem możemy posłużyć się w odniesieniu do własnych pomysłów, jak też w ramach pracy coachingowej, gdy skupiamy się na „ekstrakcji” wiedzy i doświadczenia od klienta i wspieramy go w podjęciu najlepszej dla niego decyzji.

Jak wykorzystać LeŁaRyZ do analizy pomysłów i podjęcia decyzji?
Przemyśl samodzielnie, albo przedyskutuj z coachem lub kimś bliskim, kolejne elementy związane z potencjalna realizacją przedsięwzięć, które rozważasz. Przystępując do analizy powinieneś już mieć listę pomysłów do analizy.

Lewar (leverage) – co już mam, co mogę wykorzystać w realizacji tego przedsięwzięcia?
Na tym etapie szukamy wszelkich zasobów, które są do naszej dyspozycji, czyli takie, które mamy „w ręku” lub do którym możemy mieć łatwy dostęp. Na przykład, możemy dysponować niewielką kwotą własnych pieniędzy i jednocześnie liczyć na wsparcie inwestora, który ma do nas zaufanie. Ważne, żeby wśród zasobów uwzględnić także te niematerialne – wiedzę, doświadczenie, społeczność, dotychczasowych klientów czy wsparcie najbliższych, etc. Każde z nich się liczy!

Pomocne będzie zrobienie prostej tabelki, w której po jednej stronie wypiszemy zasoby, a po drugiej ich przełożenie na projekt, który rozważamy. Dodatkową wartością płynącą ze zrobienia takiego zestawienia jest możliwość sprawdzenia lewarowania zasobów związanych z jednym projektem przy innych pomysłach. Może okazać się, że coś, co w oczywisty sposób można wykorzystać przy jednym projekcie, można spożytkować w sposób nieszablonowy w innych.

Łatwość (ease) – czy jest to wystarczająco proste do wdrożenia?
Na „łatwość” mogą składać się różne czynniki – czas potrzebny na realizację, konieczność skorzystania z zasobów, których nie mamy lub konkurencja. W związku z tym, że dla różnych osób istotność tych czynników będzie różna, warto zdefiniować, co będzie rozumiano jako „proste” wdrożenie, a co, jako „skomplikowane” i w odniesieniu do tej definicji porównywać kolejne pomysły.

Ryzyko (risk) – z jakim niebezpieczeństwem wiąże się realizacja danego przedsięwzięcia?
Zaglądając do Wikipedii, przy haśle „ryzyko” znajdziemy takie o to stwierdzenie: wskaźnik stanu lub zdarzenia, które może prowadzić do strat. Jest ono proporcjonalne do prawdopodobieństwa wystąpienia tego zdarzenia i do wielkości strat, które może spowodować. Jeśli zechcemy polegać na tej definicji, po raz kolejny warto skorzystać z tabelki, gdzie w kolejnych kolumnach umieścimy: „zdarzenie (stan)”, „prawdopodobieństwo wystąpienia”, „wielkość strat”. Można też od razu dodać kolumnę „sposoby minimalizacji”, przy czym minimalizować możemy zarówno prawdopodobieństwo wystąpienia, jak też wielkość straty.

Tutaj, na etapie rozmowy o ryzyku, jest miejsce na refleksję nad tym „co najgorszego może się wydarzyć?”. Niesamowite, jak często rezygnujemy z czegoś, bo boimy się porażki, ale… nie wiemy nawet, co byłoby porażką. Rozpiszmy „czarny scenariusz” – być może będzie dobrą komedią.

Do dyskusji o ryzyku, proponuję dodać jeszcze jedną płaszczyznę analizy, a mianowicie ryzyko związane z… odniesieniem sukcesu: co się zmieni, gdy przedsięwzięcie się uda? Jest to podejście przewrotne, ale analiza powodzenia przedsięwzięcia jako ryzyka może dać ciekawe wnioski.

Zwrot – (return) – co ja będę z tego miał (w odniesieniu do tego, co inwestuję)?
Każde przedsięwzięcie wymaga zainwestowania zasobów finansowych, środków trwałych, lub niematerialnych – chociażby czasu. Zwróć uwagę, że nawet, jeśli robisz coś, co zajmuje tylko Ciebie i nie potrzebujesz do tego ani grosza, to nadal inwestujesz swój czas. Rachując swoje zaangażowanie, wyceń „roboczogodzinę” – ile (realnie!) możesz zarobić, gdyby poświęcić włożony czas na pracę zarobkową. Podchodząc do sprawy czysto biznesowo, oszacuj zysk finansowy z przedsięwzięcia. Jeśli analizujesz „inwestycje” także pod kątem zdobytego doświadczenia i rozwoju, możesz spróbować przeliczyć i te benefity na pieniądze.

Znając wartość zasobów, które inwestujesz i szacując zysk, możesz wyliczyć ROI (Return On Investment – zwrot z inwestycji), w określonym czasie. Porównując różne projekty przyjmij ten sam horyzont czasowy! Co z tego, że z 500 zł będziesz miał 5 000 (ROI= 1000%), jeśli potrzeba na to 50 lat? Lepiej mieć 505 zł (ROI = 1%) po 3 dniach. Wybór czasu dla którego liczysz ROI będzie zależał od wielu czynników. Jeśli nie jesteś pewien, jaki jest „właściwy” dla Ciebie i nie masz na podorędziu eksperta, który Ci doradzi, zacznij od… dowolnego – np. 6 miesięcy lub rok. Gdy zaczniesz liczyć i analizować, prawdopodobnie będziesz czuć, czy wybrana opcja jest ok, czy lepiej zastosować inną.

Pierwszym krokiem dla zastosowania modelu LeŁaRyZ powinno być przemyślenie i omówienie poszczególnych składowych. Warto zrobić klika rund lub pracować nieliniowo – „skakać” pomiędzy płaszczyznami analizy. Dlaczego? Gdyż może okazać się, że doskonały pomysł na zmniejszenie ryzyka, zmniejsza też ROI i komplikuje wdrożenie.

Zrób tabelkę z podsumowaniem
Gdy czujemy, że analizę przeprowadziliśmy rzetelnie i mamy dobre zrozumienie wszystkich projektów warto w sposób syntetyczny podsumować efekt pracy i sprowadzić wybór do czystej matematyki. W tym celu, po raz kolejny, sięgniemy do tabelki. Kolejne wiersze tabeli nazywamy tak, jak poszczególne analizowane parametry i dla każdego projektu dedykujemy kolumnę. Następnie, dla każdego projektu przypisujemy wartość liczbową w danym aspekcie, czyli oceniamy lewarowanie, szacujemy łatwość wdrożenia, określamy ryzyko i kalkulujemy zwrot.

Ja osobiście lubię skalę od 1 do 10, gdzie 1 oznacza najmniej pożądaną sytuację, a 10 to… strzał w dziesiątkę. W naszym przypadku:
- dla lewarowania: 1 to kompletny brak możliwości skorzystania z tego, co mamy, a 10 to całkowita realizacja projektu w oparciu o własne zasoby'
- dla łatwości wdrożenia: 1 to przedsięwzięcie bardzo skomplikowane, a 1 to przysłowiowa „bułka z masłem”;
- dla ryzyka: 1 to bardzo wysokie prawdopodobieństwo wystąpienia bardzo niepożądanych zdarzeń, a 10 to minimalna szansa na zakłócenia;
- dla zwrotu: 1 to strata lub „wyjście na zero”, a 10 to wysokie ROI w krótkim czasie.

Po nadaniu punktacji, liczymy łączny wynik dla każdego projektu – ten z najwyższym rokuje jako najlepsza inwestycja naszego czasu i pieniędzy.

Poniżej przedstawiono przykładową tabelę LeŁaRyZ dla trzech projektów (P1, P2, P3).

Im bardziej możemy skorelować punktację z wynikami wcześniejszego omówienia tym lepiej. Może to być łatwiejsze w sytuacji, gdy jest dobrze skalkulowane ROI, z drugiej strony może być potrzeba polegania bardziej na intuicji. Jakkolwiek będzie, kluczowe jest, by dla każdego ocenianego projektu stosować to samo podejście – istotą modelu jest sprowadzenie pomysłów do sytuacji, w której można je porównać.

A jeśli wynik nie jest jednoznaczny?
Może się zdarzyć, że jakieś projekty będą miały tę samą punktację lub różnica będzie na tyle niewielka, że nie zdecydujemy się na wybór wyłącznie na tej podstawie.

Jeśli analiza LeŁaRyZ nie da satysfakcjonującej odpowiedzi możemy:
- zróżnicować wagę poszczególnych kryteriów (np. ROI – 50%, Ryzyko – 30%, a pozostałe dwa po 10%)
- poszukać dodatkowego kryterium analizy – np. spójność projektów z wizją, misją, wartościami
- sięgnąć po inne narzędzia analityczne
- sięgnąć po inne narzędzia, pozwalające na bardziej intuicyjny wybór – np. opisywany przeze mnie „inny rzut monetą”.


Kilka uwag tytułem podsumowania
LeŁaRyZ w bardzo prosty sposób pozwala porównać ze sobą różne przedsięwzięcia. Jest to model elastyczny – możemy śmiało majstrować przy jego konstrukcji – uzupełnić kryteria, nadać im wagi. Model sprawdza się przy samodzielnej analizie oraz może nadać ramy pracy coacha czy konsultanta. Wszystko to sprawia, że warto go mieć w swojej „rozwojowej skrzynce narzędziowej” przedsiębiorcy i coacha. A jeśli LeŁaRyZ nie rozstrzygnie kwestii wyboru najlepszego pomysłu na biznes, na pewno sprawi, że będziemy znacznie bliżej takiej decyzji i najprawdopodobniej będziemy wiedzieli czego nam brakuje, aby tego wyboru dokonać.


_____________________________

Model LERR został zaczerpnięty od Ajita Nawalkhi, a powyższy wpis został przygotowany za zgodą autora. Tutaj obejrzyj Ajita omawiającego model (materiał w języku angielskim) - warto to zrobić choćby z uwagi na entuzjazm Ajita.
Trwa ładowanie komentarzy...